En esta segunda bitacora se presentaran temas referentes a la estrategia.
Primero explicaremos en que consisten las estrategias
corporativa, competitiva y
funcional.
Estrategia corporativa
Según Fred Nichols, la estrategia a nivel gerencial es:
"la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, memorias, percepciones y expectativas que proveen una guía general para tomar acciones específicas en la búsqueda de fines particulares”.
En sentido práctico, la estrategia corporativa es el eje que orienta las decisiones en una empresa y el punto de partida para cumplir sus objetivos. Responde a cómo crear valor en un mercado específico y a cómo manejar la incertidumbre y los riesgos propios del negocio
Estrategia competitiva o de negocio
La estrategia competitiva puede ser vista (desde un enfoque deportivo, si se quiere) como el conjunto de acciones ofensivas y defensivas que se ponen en marcha para alcanzar una
posición ventajosa frente al resto de los competidores que se traduzca en la consecución de una
ventaja competitiva sostenida a lo largo del tiempo.
Así, la ventaja competitiva se define como un conjunto de
características diferenciadoras respecto de los competidores que permiten conseguir una posición relativa superior para competir, así como, una rentabilidad superior.
Estrategias funcionales o divisionales
En el estrato funcional se definen cómo se deben hacer las cosas, y esto se cumple para la estrategias. En este nivel da igual hablar de estrategia funcional o de táctica.
Trabaja definiendo
procesos y acciones. La estrategia funcional es tan o más importante que la corporativa o la de negocio. Ahora bien, los recursos de negocio se definen, usan y aplican según la estrategia funcional, alineada con las estrategias corporativa y de negocio.
Misión, Visión y Valores
Existe una gran confusión con respecto a estos tres conceptos, debido a que se usan indistintamente, como si fueran sinónimos. Pero, a medida que los expongamos, el lector podrá darse cuenta que son muy distintos
La misión define el propósito de la organización, su razón de ser. Responde a preguntas como ¿Quiénes somos? ¿Para qué estamos? ¿A qué nos dedicamos?
La visión es una perspectiva de la organización a futuro. Define la dirección de la organización a largo plazo, su situación futura deseada. Responde a las preguntas ¿adónde vamos?, ¿Qué queremos llegar a ser?
Los valores, en cambio, son las creencias y conductas consideradas aceptables, correctas y valiosas para la empresa (y que muchas veces excluyen a otras consideradas inaceptables). Establecen el clima organizacional y acompañan la dirección de la compañía.
Análisis estratégico
Siguiendo con estrategias, el análisis estratégico que es la parte previa a la decisión debe tener en cuenta tres niveles de análisis: el análisis del entorno, de la cultura y los grupos de interés, y el análisis interno:
Analisis del Entorno:
Para empezar con el analisis del entorno explicaremos en qué consiste el modelo PESTEL
PESTEL (o PESTLE) es el acrónimo evolucionado de PEST (factores Políticos, Económicos, Socioculturales y Tecnológicos) al que se le han añadido los factores Legales y Ecológicos (Medioambientales).
El análisis PESTEL es una herramienta, que nos permite comprender el impacto del entorno en una organización y nos facilita la planificación estratégica.
Estos factores son externos a nuestra organización y representan una amenaza, ya que pueden reducir nuestras oportunidades de negocio y disminuir nuestra competitividad y cuota de mercado.
- Factores Políticos: aquellos relacionados con el panorama gubernamental del país o territorio en el que operamos y tienen gran influencia sobre las organizaciones.
- Factores Económicos: influyen en las operaciones comerciales, supeditadas siempre a las políticas económicas. La economía tiene un alto impacto en las organizaciones, por lo que siempre la hemos de tener muy en cuenta.
- Factores Sociales: se refieren tanto a los aspectos culturales (creencias, actitudes, etc.) como demográficos del entorno de nuestra organización. La demanda de productos o servicios está en manos de una sociedad siempre en proceso de cambio.
- Factores Tecnológicos: relacionados con la evolución de la tecnología, la innovación y su impacto en nuestra organización.
- Factores Ecológicos: tienen cada vez más peso en las planificaciones estratégicas de las organizaciones, bien sea por imagen ante el cliente o por convicción propia. Estos factores se relacionan con los aspectos del trato con el medio ambiente que se dan en la zona donde se emplaza nuestra organización.
- Factores Legales: aquellos elementos que se ven influidos por la normativa legal aplicable a nuestra organización en cada uno de sus emplazamientos. Esta normativa puede ser local, regional, nacional o internacional, dependiendo de su zona de influencia.
Modelos de Análisis de Escenarios
El análisis de escenarios consiste en
evaluar posibles eventos futuros, considerando los resultados alternativos posibles. Es una herramienta que puede ser usada para
probar la estabilidad de la estrategia actual en las organizaciones,
desarrollar nuevas políticas para los retos venideros e incrementar las oportunidades de éxito de la organización.
Existen 4 niveles de incertidumbre que pueden definirse para este analisis
Los análisis de escenarios permiten atenuar los temores proveyendo un marco racional y repetible para la toma de decisiones en el contexto de los diversos futuros posibles. Al dar forma a los planes de negocio y al tomar decisiones basándonos en los escenarios posibles (no sólo los probables), podremos asegurarnos de que las decisiones son idóneas, incluso si las circunstancias cambian.
Las cinco fuerzas de Porter
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta que permite elaborar una estrategia empresarial. Consiste en realizar un
análisis externo de la empresa en función del
sector al que pertenece. Así, se detectan las oportunidades y amenazas existentes en ese entorno específico, que posibilitarán un mejor posicionamiento frente a la competencia.
Con frecuencia, las empresas tienden a centrarse únicamente en sus competidoras directas, y dejan de lado otros aspectos que pueden ser clave para marcar una diferencia competitiva. Además, el estudio de todas las fuerzas que operan en este micro entorno permitirían adelantarse a situaciones futuras que puedan suponer amenazas.
En la siguiente imagen se pueden ver las 5 fuerzas de Porter
Analisis de la Cultura:
Dentro de lo que es el analisis de la cultura, explicaremos en que consiste el modelo del
Entramado Cultural para el análisis de la cultura y los grupos de interés (stakeholders).
El entramado cultural es una
herramienta, para estudiar las culturas internas a través del análisis de sus paradigmas, historias, símbolos, rutinas y rituales, sistemas de control y estructuras de las organización. Estos diferentes elementos del entramado cultural sirven para analizar cómo se hacen las cosas en esa organización.
El
entramado cultural y la
matriz de grupos de interés son dos modelos muy adecuados para realizar un análisis interno de la organización.
Los diferentes elementos del entramado cultural sirven para analizar la manera de hacer las cosas en una organización. La cultura va a influir sobre las actitudes y los comportamientos individuales de las personas. En cambio, es posible que determinados grupos de personas con expectativas (los llamados stakeholders) puedan influir en la estrategia de la organización.
Para el análisis de las personas y los grupos de interés (los stakeholders), se propone el uso de una matriz como herramienta para clasificar a las personas y a los grupos en relación con el poder que tienen y el posible interés que muestran en las estrategias de la organización.
Analisis Interno:
En cuanto al analisis interno del entorno primero veremos en que consiste la
Perspectiva Basada en los Recursos
La perspectiva basada en recursos es una
aproximación muy útil para poder realizar el análisis estratégico de los recursos y las capacidades de la organización.
No todos los recursos de la empresa son estratégicos, sólo los que:
- Aportan valor
- Generan altas rentas
- Son únicos
- Difícilmente imitables o sustituibles por la competencia.
Son muy importantes porque nos permiten analizar un producto o servicio ofrecido, para buscar que tanto valor tiene con relación al mercado.
Cadena de Valor
La cadena de valor es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su
desagregación en sus principales actividades generadoras de valor, para luego analizar estas actividades e identificar sus fuentes de ventaja competitiva
Esta herramienta divide a las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o
de línea y las actividades de apoyo o
de soporte.
Las
actividades primarias son todas aquellas que tienen una vinculación directa con el proceso de fabricación, distribución, venta o servicio postventa del producto.
En cuanto a las
actividades de apoyo, se corresponden con todas aquellas vinculadas al aprovisionamiento, tareas de infraestructura, recursos humanos y la investigación / desarrollo
Modelo FODA o DAFO
El modelo FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
Se basa en en análisis de factores internos y externos de la organización:
- Factores Internos: Fortalezasy Debilidades
- Factores Externos: Oportunidades y Amenazas
El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener
conclusiones sobre la forma en que la organización será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
Decisiones Estrategicas
El proceso de toma de decisiones sigue tres etapas, primero hay que generar opciones (disponer como mínimo de un dilema estratégico, después evaluar esas opciones y finalmente, seleccionar la estrategia.
Para generar estas opciones estratégicas se pueden utilizar diferentes modelos o herramientas estratégicas:
Modelo de las Estrategias Genéricas:
A través de estas estrategias una empresa puede hacer frente a las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector y conseguir una ventaja competitiva sostenible que le permita superar a sus rivales
Las Estrategias Genéricas son:
- Liderazgo de Costos la empresa debe tener la capacidad de reducir los costos de cada uno de los eslabones en la cadena de valor, de modo que la disminución en los costos mejore el precio para el consumidor y en consecuencia una mayor participación en el mercado.
- Diferenciación la empresa debe producir servicios/productos exclusivos que sean percibidos así por los consumidores, quienes están en disposición de pagar más por tenerlos.
- Enfoque o Concentración la empresa se concentra en satisfacer segmentos bien definidos de población, de productos o geográficos. Esto hace referencia a la segmentación o especialización
Matriz Producto - Mercado
La matriz producto - mercado es una herramienta que se usa cuando una empresa toma una decisión de crecer a nivel corporativo y de producto sin tener una decisión muy clara sobre la dirección a seguir. Esta matriz permite encontrar el camino a seguir para alcanzar el objetivo.
Esta matriz contiene dos ejes principales, de un lado se representa al producto y por el otro al mercado. Cada eje es dividido en existentes (los actuales) y nuevos (los que están por explotar). Del cruce de estos ejes podemos obtener diferentes estrategias o caminos a seguir.
Usar esta matriz le ayuda a la empresa a evaluar sus opciones y elegir la que mejor se adapte a su situación y le dé el mejor retorno de la inversión potencial.
Modelo del Boston Consulting Group
El modelo BCG(Boston Consulting Group) nos permite identificar en que empresas o unidades estratégicas de negocio, la empresa debería potenciar, desinvertir o abandonar.
Este modelo es representado mediante una matriz junto a una imagen representativa en cada cuadrante. El eje vertical en la matriz hace referencia al crecimiento del mercado, mientras que el eje horizontal es la cuota de mercado.
Por medio de esta matriz podemos obtener una manera muy visual de un planteamiento estratégico para las unidades del negocio, como así también información útil para priorizar recursos sobre estas unidades.
Lienzo de Modelo de Negocio (Lean Canvas)
El lienzo de modelo de negocio puede ser descrito a través de nueve bloques que muestran la lógica de cómo una empresa pretende hacer dinero. Los nueve bloques cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad financiera. Al lienzo se lo puede tomar como el plano para una estrategia a implementar a través de las estructuras de la organización, sus procesos y sistemas.
Implementacion de la Estrategia
Modelo de las 7-S
El modelo de las 7S de McKinsey está compuesto por 7 esferas interconectadas entre sí, cuyo elemento central son los valores compartidos. Cada una de las esferas refleja un elemento básico en cualquier organización. El punto clave del modelo es que las siete áreas están interconectadas y un cambio en un área requiere un cambio en las otras 6 para que funcione correctamente.
Suele emplearse para evaluar si la implementación de cualquier tipo de estrategia en la organización estaría alineado con dichos factores. En caso negativo sería necesario replantearse parte o la totalidad de la estrategia.
Cuadro de Mando Integral
El CMI es una herramienta de administración de empresas que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa. Generalmente se gestiona una empresa teniendo en cuenta solamente los indicadores financieros tradicionales (existencias, inmovilizado, ingresos, gastos,…) y se olvida la creciente importancia de los activos intangibles de una empresa (relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los empleados,…) como fuente principal de ventaja competitiva.
El CMI muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. Adicionalmente, un sistema como el CMI permite detectar las desviaciones del plan estratégico y expresar los objetivos e iniciativas necesarios para reconducir la situación.
8 aceleradores de Kotter
El cambio en una organización es un proceso, según John P. Kotter hay ocho factores que pueden actuar como aceleración del cambio.
Factor 1: Crear el sentido de urgencia
El cambio se facilita enormemente cuando toda la empresa realmente lo desea. Debemos ser capaces de poner encima de la mesa las amenazas y debilidades reales de la empresa, pero también las oportunidades y fortalezas que se presentan. Y además, debemos transmitir que el tiempo es un factor crítico. Si todas las personas hablan sobre la necesidad inmediata del cambio, estaremos creando una buena base para que se lleve a cabo
Factor 2: Formar una coalición potente
Es preciso liderar el cambio y ello requiere buscar al personal más carismático de la organización. Pueden ser directivos, pero también mandos intermedios, técnicos u operarios, que se hayan ganado el respeto de sus compañeros por su buen hacer y su integridad. Hay que reunirse con ellos y hay que obtener su compromiso emocional. Cuando más heterogéneo y representativo sea el grupo, mayor probabilidad de éxito tendremos.
Factor 3: Desarrollar una visión clara
Cuando se dispone de una visión clara de cuál es el estado futuro que se desea alcanzar, el cambio se simplifica. Dicha claridad en la visión, hará que todas las personas comprendan qué se espera de ellas y para qué irá destinado su esfuerzo.
Factor 4: Comunicar la visión
La visión debe comunicarse con frecuencia y con fuerza, desde la alta dirección. Debe evitarse que el mensaje se atenúe o pase desapercibido entre todas las comunicaciones diarias en el seno de la empresa. Se puede comunicar en reuniones extraordinarias pero también en el día a día, vinculando acciones cotidianas a dicha visión.
Factor 5: Eliminar obstáculos
Con el proceso en marcha, la mayoría del personal ya se habrá subido al tren del cambio. Pero podrán aparecer problemas y resistencias que deberán ser gestionadas. Debe vigilarse que se toman las medidas necesarias para eliminar los obstáculos, corrigiendo actitudes o incluso renovando a los agentes del cambio
Factor 6: Asegurar triunfos a corto plazo
Para aprovechar la motivación producida al conseguir resultados, parte de éstos deben llegar en una fase temprana. De esta forma, se vencerán las resistencias de la gente crítica y negativa. Por ello, en la planificación del proyecto, deben contemplarse una serie de hitos de fácil consecución, que actuarán de elemento dinamizador.
Factor 7: Construir sobre el mismo camino
Muchos proyectos de cambio fracasan porque se declara la victoria muy tempranamente o porque el cambio no se ha producido con suficiente profundidad. Cada vez que la empresa se enfrenta a la nueva forma de hacer las cosas, debe evaluar qué salió bien y qué se podría mejorar. Sólo podremos decir que se ha producido un cambio cuando se ha desarrollado un nuevo hábito en la forma de realizar las cosas, y eso sólo se produce con el tiempo.
Factor 8: Anclar el cambio en la cultura de la empresa
Para que cualquier cambio perdure en la organización, debe incorporarse al núcleo de ésta. Debe estar en los planteamientos estratégicos, en la política de calidad, en los procedimientos operativos, en toda la información corporativa. Todos los líderes de la empresa deben seguir apoyando el cambio, tanto los líderes originales como las nuevas incorporaciones.
Como hicimos con la bitacora anterior, a continuación presentaremos un mapa conceptual que integra los temas vistos.
BIBLIOGRAFIA
